RASCI-matrix achterhaald?

Wij horen regelmatig dat organisaties ook ‘met RASCI werken’, maar vaak blijkt dat ze daarmee iets heel anders bedoelen dan wij. Ze werken dan met een ‘RASCI-matrix’ en dat is op zijn netst gezegd ‘de klassiek manier’ om met RASCI te werken. Maar wat is dan het kenmerkende verschil met ‘onze manier’ en waarom is dat nu zo belangrijk om te weten? In dit artikel leg ik dat graag aan u voor.

Allereerst wat historie over RASCI en hoe het volgens mij allemaal is begonnen. Het oudste artikel wat ik hierover gevonden heb dateert namelijk uit 1983 en komt uit ‘Sloan Management Review’. Het is geschreven door twee student van de Universiteit van Florida en Pennsylvania onder de naam ‘Diagnosing Organizational Decision Making Through Responsibility Charting’. Destijds werden hierbij de letters ‘RACMIX’ gebruikt waarbij de ‘M’ voor ‘iMplementatie’ stond en de ‘X’ voor ‘geen rol’. De letters werden in het onderzoek gebruikt om besluitvorming in organisaties te begrijpen en verbeteren en om de kwaliteit van de communicatie te verbeteren. Feitelijk werden in de analyse alleen de letters ‘RACI’ gebruikt en dat is ook wat er van bekend is geworden.

‘De letters ‘RACI’ werden in het onderzoek gebruikt om besluitvorming in organisaties te begrijpen en te verbeteren evenals de kwaliteit van de communicatie.’

In de analyse werden beslissingen in een tabel gezet waarbij vervolgens de rol van de ‘actoren’ bepaald werd. Hierbij werden de ‘actoren’ in de kolommen geplaatst waarbij aangegeven werd wat de rol is en wat deze eigenlijk zou moeten zijn. Ziedaar de eerste ‘RACI Matrix’ en vandaar dat ik het ook de ‘klassieke manier’ noem.

Ziedaar de eerste ‘RACI-matrix’ en vandaar dat ik het ook de ‘klassieke manier’ noem.

In latere versies kwam ik de ‘RASCI-matrix’ bij organisaties tegen waarbij ze niet alleen beslissingen hadden opgenomen maar alle activiteiten binnen de organisatie in ‘chronologische volgorde’. Omdat men ook alle functies in de kolommen weergaf met hun rol bij elke activiteit ontstond een enorme matrix. Deze was daardoor erg onoverzichtelijk, moeilijk leesbaar en daardoor wat mij betreft ook onbruikbaar. Je zag in die tijd ook varianten in de vorm van bevoegdheden matrixen en bolletjesmatrixen (met halve en hele bollen).

Ook waren er dusdanig complexe kwaliteitshandboeken bij dat wij als externe auditor eerst opgeleid moesten worden om die te begrijpen, onbegrijpelijk!

Dat vond ik destijds als bedrijfskundige al mateloos interessant en zeker nadat ik honderden bedrijven heb mogen onderzoeken als externe auditor voor ISO 9001 certificering. Hier zag ik vaak erg uitgebreid beschreven handboeken die moeilijk onderhoudbaar waren. Ook waren er dusdanig complexe kwaliteitshandboeken bij dat wij als externe auditor eerst opgeleid moesten worden om die te begrijpen, onbegrijpelijk!

Daar ontstond de basis voor een veel eenvoudiger model waarin ik Flowcharts met RASCI combineerde, het ‘RASCI-model’.

Dat moest mijns inziens een stuk eenvoudiger kunnen en daar ontstond de basis voor een veel eenvoudiger model waarin ik Flowcharts met RASCI combineerde, het ‘RASCI-model’. Hierin werd een afgebakend deelproces weergegeven met heldere doelstelling, toepassingsgebied en alle benodigde stappen en beslissingen met daaraan gekoppeld de bijbehorende verantwoordelijkheden middels ‘RASCI’. De relaties tussen de verschillende deelprocessen werd vervolgens in het bovenliggende ‘Procesmodel’ weergegeven. Met het ‘Procesmodel’ hebben medewerkers een compleet overzicht van alle processen en hun onderlinge samenhang! Hoe moeilijk kan het zijn?

Met het ‘Procesmodel’ hebben medewerkers één compleet overzicht van alle processen en hun onderlinge samenhang!

Wilt u ook weten wat het RASCI-model voor uw organisatie kan betekenen en hoe wij van de RASCI-methode^© u daarbij kunnen helpen? Neem dan vandaag nog contact op via: arno@rascimethode.nl.